๐๐ ๐ ๐๐๐ฆ๐ง๐ ๐๐๐ข’๐ฆ ๐ช๐๐ฅ๐๐๐ก ๐ฉ๐๐๐ ๐ง๐ ๐๐๐ฅ๐.
๐ฐ๐ ๐
๐๐๐ ๐
๐๐ ๐๐๐๐. ๐ต๐๐๐ ๐๐๐
๐๐ ๐๐ ๐๐๐ ๐๐๐๐๐๐ ๐๐๐ ๐๐๐๐๐๐๐, ๐๐๐๐ ๐๐๐
๐๐ ๐๐ ๐๐๐๐๐๐๐๐๐ ๐๐๐๐๐๐๐ ๐๐๐๐๐๐๐๐
๐ ๐
๐๐๐
.
Toen ik mijn eerste bedrijf begon, dacht ik dat mijn toegevoegde waarde zat in harder werken dan de rest. Ik was de ondernemer. Dus als er een moeilijke beslissing genomen moest worden, kwam die vanzelf weer bij mij terecht. Ik vond dat logisch. Sterker nog, ik vond dat mijn verantwoordelijkheid.
Pas toen ik met een coach ging werken, begon ik daar anders naar te kijken.
๐ง๐ถ๐ท๐ฑ๐ฒ๐ป๐ ๐ฒ๐ฒ๐ป ๐ด๐ฒ๐๐ฝ๐ฟ๐ฒ๐ธ ๐๐๐ฒ๐น๐ฑ๐ฒ ๐ต๐ถ๐ท ๐บ๐ฒ ๐ฒ๐ฒ๐ป ๐๐ฟ๐ฎ๐ฎ๐ด ๐ฑ๐ถ๐ฒ ๐ถ๐ธ ๐ป๐ผ๐ผ๐ถ๐ ๐บ๐ฒ๐ฒ๐ฟ ๐ฏ๐ฒ๐ป ๐๐ฒ๐ฟ๐ด๐ฒ๐๐ฒ๐ป.ย
“Hoeveel uur werk jij eigenlijk per week?”
Ik antwoordde dat ik rond de zestig uur zat. Daarna vroeg hij hoeveel uur mijn managementteam samen werkte. Een paar honderd. En vervolgens hoeveel uur het hele bedrijf maakte. Een paar duizend.
Hij glimlachte en zei: “Waarom denk je dan dat juist jouw uren het verschil maken?”
Ik weet nog dat ik daar eigenlijk geen goed antwoord op had.
๐๐ฎ๐ ๐ฒ๐ป๐ฒ ๐ด๐ฒ๐๐ฝ๐ฟ๐ฒ๐ธ ๐ต๐ฒ๐ฒ๐ณ๐ ๐บ๐ถ๐ท๐ป ๐บ๐ฎ๐ป๐ถ๐ฒ๐ฟ ๐๐ฎ๐ป ๐ผ๐ป๐ฑ๐ฒ๐ฟ๐ป๐ฒ๐บ๐ฒ๐ป ๐๐ผ๐ผ๐ฟ๐ด๐ผ๐ฒ๐ฑ ๐๐ฒ๐ฟ๐ฎ๐ป๐ฑ๐ฒ๐ฟ๐ฑ.
Ik besefte dat mijn eigen uren helemaal niet de grootste hefboom waren. Als ik echt een sneller bedrijf wilde bouwen, moest ik ervoor zorgen dat al die andere uren beter werden benut. Mijn werk was niet langer om overal het antwoord op te hebben.
๐ ๐ถ๐ท๐ป ๐๐ฒ๐ฟ๐ธ ๐๐ฒ๐ฟ๐ฑ ๐ผ๐บ ๐ฒ๐ฒ๐ป ๐บ๐ฎ๐ป๐ฎ๐ด๐ฒ๐บ๐ฒ๐ป๐๐๐ฒ๐ฎ๐บ ๐๐ฒ ๐ฏ๐ผ๐๐๐ฒ๐ป ๐ฑ๐ฎ๐ ๐๐๐ฒ๐ฒ๐ฑ๐ ๐ฏ๐ฒ๐๐ฒ๐ฟ๐ฒ ๐ฏ๐ฒ๐๐น๐ถ๐๐๐ถ๐ป๐ด๐ฒ๐ป ๐ธ๐ผ๐ป ๐ป๐ฒ๐บ๐ฒ๐ป, ๐ผ๐ผ๐ธ ๐ฎ๐น๐ ๐ถ๐ธ ๐ฒ๐ฟ ๐ป๐ถ๐ฒ๐ ๐ฏ๐ถ๐ท ๐๐ฎ๐.
Dat was ook de reden dat ik destijds met Rockefeller Habits aan de slag ging, wat tegenwoordig Scaling Up heet.
๐ก๐ถ๐ฒ๐ ๐ผ๐บ๐ฑ๐ฎ๐ ๐ถ๐ธ ๐ฒ๐ฒ๐ป ๐บ๐ฒ๐๐ต๐ผ๐ฑ๐ฒ ๐๐ผ๐ฐ๐ต๐, maar omdat ik een manier zocht om een bedrijf te bouwen dat minder afhankelijk van mij zou worden.
Achteraf gezien was dat waarschijnlijk de belangrijkste investering die ik als ondernemer heb gedaan.
Loslaten bleek veel moeilijker dan ik had verwacht. Bij mijn laatste bedrijf heb ik uiteindelijk zelfs het aannemen van nieuwe collega’s volledig uit handen gegeven., omdat ik wist dat ik erop kon vertrouwen dat het team uitsluitend de juiste mensen aan zou namen.
Twintig jaar later denk ik daar nog precies hetzelfde over. De meeste CEO’s werken niet te hard omdat ze dat leuk vinden. Ze werken te hard omdat er nog te veel belangrijke beslissingen via hen lopen. En zolang dat zo blijft, groeit het bedrijf nooit sneller dan de agenda van de CEO.
๐ ๐ถ๐๐๐ฐ๐ต๐ถ๐ฒ๐ป ๐ถ๐ ๐ฑ๐ฎ๐ ๐๐ฒ๐น ๐ฑ๐ฒ ๐ฏ๐ฒ๐น๐ฎ๐ป๐ด๐ฟ๐ถ๐ท๐ธ๐๐๐ฒ ๐น๐ฒ๐ ๐ฑ๐ถ๐ฒ ๐ผ๐ป๐ฑ๐ฒ๐ฟ๐ป๐ฒ๐บ๐ฒ๐ฟ๐๐ฐ๐ต๐ฎ๐ฝ ๐บ๐ถ๐ท ๐ต๐ฒ๐ฒ๐ณ๐ ๐ด๐ฒ๐น๐ฒ๐ฒ๐ฟ๐ฑ.
๐ก๐ถ๐ฒ๐ ๐บ๐ถ๐ท๐ป ๐๐ฟ๐ฒ๐ป ๐บ๐ฎ๐ฎ๐ธ๐๐ฒ๐ป ๐ต๐ฒ๐ ๐๐ฒ๐ฟ๐๐ฐ๐ต๐ถ๐น.
๐๐ฒ ๐๐ฟ๐ฒ๐ป ๐๐ฎ๐ป ๐ต๐ฒ๐ ๐๐ฒ๐ฎ๐บ ๐ฑ๐ฒ๐ฑ๐ฒ๐ป ๐ฑ๐ฎ๐.
Waar betrap je jezelf er nog op dat jij de bottleneck bent?
